Han pasado dos años desde que el primer caso de COVID-19 fue confirmado en el Perú. La nueva normalidad ha requerido un cambio en todo aspecto. Para las empresas esto a significado una nueva forma de trabajo. Las grandes oficinas se mudaron a las salas y cuartos de sus colaboradores, el trabajo presencial se volvió trabajo remoto. 

La pandemia aceleró la transformación digital en muchas empresas del país. Aplicaciones web de trabajo colaborativo, automatización de procesos, instalación de nuevas tecnologías de comunicación y trabajo fueron implementadas en diferentes industrias en el país. Las oportunidades de mejora han levantado el cuestionamiento en las empresas si estas cuentan con el número óptimo de trabajadores y si estos desarrollan las actividades correctas para las nuevas necesidades del mercado o si es necesario incorporar un porcentaje del trabajo remoto de manera permanente. Para ello se requiere una revisión y redimensionamiento de las actividades del puesto.

El objetivo fundamental es determinar las actividades que deben ser realizadas de manera presencial y las que no y estimar la cantidad optima de personal para efectuarlas. También es importante conocer la interrelación de los puestos y el alineamiento de sus actividades a su rol, para así determinar estrategias y conseguir la eficiencia organizacional.

El tipo de organización puede variar las diferentes métricas del dimensionamiento organizacional, ya que cada sector tiene una estrategia de negocio diferente, de los cuales pueden surgir una reasignación de funciones, subcontratación de personal por actividades no core del negocio, contratación de personal, entre otros.

Las actividades relevantes para el dimensionamiento son:

• Priorización de áreas de acuerdo con el mapa operativo de la organización: pueden ser estratégicos, operacionales o de soporte, con ellas se pueden definir la priorización o planificación de actividades.

• Identificar las funciones y actividades de las áreas mediante los perfiles de puesto, procedimientos, entrevistas o información disponible, conocer información de los puestos te permite tener un entendimiento de los procesos.

• Diseño del mapa operativo del área para que cualquier miembro de la organización pueda entender la interacción macro con sus clientes y proveedores internos, verificar la duplicidad de actividades, la carga laboral de los puestos y los hallazgos relevantes para la toma de decisiones.

• Estudio de agrupadores de actividades de todos los puestos analizados, donde se muestra la tendencia de actividades de los puestos, tiempos muertos o sobretiempos u otros indicadores, oportunidades de mejora de los puestos con reingeniería del proceso, implementación de metodologías ágiles, implementación de herramientas Lean, entre otros.

Los factores relevantes para dimensionar la cantidad de personal son: el ausentismo por permisos médicos, capacitaciones, faltas injustificadas, días no laborales por ley e incumplimiento de los tiempos establecidos (ingreso, break, descanso, salida)

Desafíos para la ejecución del proyecto

Disponibilidad de información: Conocer el proceso, los procedimientos, información de las actividades del puesto, hace que el entendimiento y optimización de actividades hace que la complejidad en el dimensionamiento sea mayor.

Disponibilidad de tiempo de los puestos: Si bien las actividades de los puestos son las mismas, en muchas ocasiones la distribución de actividades en una u otra función puede variar por distintas responsabilidades asignadas (montos, clientes, tipo de servicio, etc.).

Compromiso de los líderes: El líder de área como en todo proyecto a implementar debe comprender la importancia del proyecto y así conseguir el compromiso del mismo, al dimensionar sin involucrar al jefe se pueden sesgar detalles de los puestos, sin obtener resultados confiables del área.

Con esta metodología de dimensionamiento, cada empresa podrá conseguir la eficiencia organizacional que necesita para maximizar sus ganancias y reducir sus costos. En Stratedu podemos ayudar a implementarla.

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El desarrollo de proyectos en contextos altamente cambiantes ya sea por el entorno geográfico o por razones socioeconómicas y políticas, necesitan de instrumentos que les permitan generar conocimientos para tomar las decisiones correctas. Conocimientos para generar innovación y adaptarse a contextos dinámicos.

El conocimiento es un activo valioso. En todos los tiempos, desde los inicios de la historia, el conocimiento ha sido la razón de progreso de las culturas y sociedades hasta nuestros días. En la actualidad, se habla de la necesidad de generar conocimientos y aprendizajes para no repetir errores. Pero ¿qué es el conocimiento?, ¿cómo se puede gerenciar y qué tiene que ver esto con los proyectos?

Los proyectos pueden considerarse como organizaciones temporales muy dinámicas que interactúan con actores de contextos variados y fluctuantes. Estas experiencias, sumadas a los aprendizajes adquiridos de manera formal y/o no formal, generan conocimiento en los integrantes del equipo del proyecto, que se rescata a través del proceso de sistematización de experiencias.

Cuando culmina una fase en el proyecto o cuando finaliza el proyecto, es el momento ideal para extraer las lecciones aprendidas generadas con el desarrollo de la experiencia. En ambos casos se utilizan los resultados del Seguimiento y Evaluación como insumo para desarrollar el proceso de sistematización. De esta manera, evaluación y sistematización trabajan conjuntamente, cada cual en su espacio, siendo el de la evaluación emitir un juicio de valor en función a los resultados de la ejecución de la fase o de la totalidad del proyecto, y en el caso de la sistematización, extraer los aprendizajes generados en dichos momentos.

En Stratedu contamos con un equipo que ayuda a las empresas a identificar y desarrollar conocimiento. La vasta experiencia y constante capacitación de nuestros consultores les ha permitido guiar a las empresas en su proceso de aprendizaje mediante la extracción de lecciones aprendidas generadas en sus proyectos. 

El Proceso de Sistematización

Este proceso cuenta con 4 pasos clave para la correcta identificación de las lecciones aprendidas.

1. El primer paso de la sistematización es determinar la experiencia dentro del proyecto, a partir de la cual se quieren extraer las lecciones aprendidas. Sin duda en un proyecto existen diversas experiencias, innovaciones, eventos importantes. Pero es importante seleccionar aquello que realmente es relevante, que aporta para futuras experiencias.
2. Luego es necesario reconstruir la experiencia en el tiempo, para lo cual se deben seleccionar los hitos y describir el contexto en el cual los hitos ocurren, con el objetivo de construir la línea del tiempo.
3. La correcta identificación de los hitos del proyecto es de suma importancia. Los hitos pueden ser los logros del proyecto, pero también pueden referirse a los momentos claves durante la vida del proyecto, que permiten avanzar o truncar el desarrollo del mismo, o que obligan a tomar otro rumbo. Los hitos ayudan a reconstruir la experiencia en el tiempo. Para ello se pueden usar diversas técnicas como Storytelling, Revisión de las Acciones, entre otras, y se utiliza como herramienta las matrices de reconstrucción de la experiencia, donde se retoma la situación inicial, el desarrollo y la situación actual de la experiencia a sistematizar. 
4. Finalmente, las lecciones aprendidas resultan de un trabajo participativo entre los miembros del equipo de proyecto, quienes reflexionan sobre: ¿Qué fue lo que hicimos para que la experiencia sea exitosa? ¿Por qué lo hicimos de esa manera y no de otra? O tal vez ¿Por qué no dio resultado lo que hicimos? ¿Cuáles fueron los elementos/circunstancias que nos impidieron alcanzar el éxito? 

Todas estas reflexiones se apoyan y complementan con los testimonios de los actores que participaron en la fase o proyecto, ya sea como beneficiarios o en tanto que contrapartes. El resultado de estas reflexiones nos lleva a identificar las lecciones aprendidas, que servirán de insumo en la planificación e implementación de futuras intervenciones. 

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Son muchos los proyectos mineros que han invertido recursos en el desarrollo de capacidades en los pobladores de su área de influencia pero no todos han logrado sus objetivos, a pesar de los grandes montos invertidos.

Nuestro equipo tiene más de 15 años de experiencia trabajando este tipo de programas para las principales empresas mineras del Perú y a lo largo de este periodo a acumulado una serie de experiencias que han servido para identificar los principales factores que contribuyen al éxito de un programa de esta naturaleza.

El desarrollo de las capacidades no solo depende del contenido del programa y los profesionales a cargo. Existen factores internos del programa, al igual que características de los participantes, que tienen un efecto notorio en la asistencia y participación de los alumnos.

Factores que impactan en la asistencia y rendimiento

Se analizaron los datos de asistencia, participación y notas y se realizaron cruces con diferentes variables obtenidas, a lo largo del programa, por el equipo de psicólogos a cargo de la tutoría y el soporte emocional. Entre los hallazgos más importantes podemos mencionar:

Horarios que se adecúen al perfil del participante, ya que el público objetivo tiene diferentes actividades diarias que no puede interrumpir, por más interesado que esté en el programa. Por ejemplo, la inclusión de un turno noche significó un incremento del 31% en la asistencia. El turno de la mañana tuvo el porcentaje mas alto de asistencia.

Asegurar la preferencia de los participantes por la especialización que estudian; esto es clave pues en muchos programas se ofrecen especialidades de formación técnica con demanda de empleo local que no necesariamente son atractivas para los participantes (p.e. Carpintería en melamine) y por el contrario hay especialidades muy atractivas con poca demanda (p.e. Mecánica automotriz). Precisamente se pudo apreciar un menor desempeño en las personas que por un límite en los cupos de cada especialidad no fueron inscritos en su primera opción. Se recomienda compartir con los participantes las ventajas de cursar especialidades no tan populares y que sean ellos los que decidan inscribirse para que se comprometan con la beca.

La incorporación de actividades de monitoreo y soporte emocional a los alumnos, el mismo que se lleva acabo mediante llamadas telefónicas a cargo de psicólogas especializadas. Las personas que aceptaron las llamadas de monitoreo y soporte emocional mostraron un nivel de asistencia 55% más alto que los que no fueron contactados.

Así mismo el trabajo de monitoreo permitió identificar el nivel de motivación de cada participante, su estado emocional y los factores que limitaban su participación en el programa.

Se encontró que los participantes que participaban en el programa motivados por crecer y aprender nuevas habilidades tuvieron la asistencia más alta. En segundo lugar se encuentran aquellos que participan en el programa por una necesidad de pertenencia y aceptación en su comunidad o entorno familiar y por último los que necesitan ingresos inmediatos y por ello son los más propensos a abandonar un programa muy largo o en horarios que compiten con el trabajo.

El estado emocional de los participantes, al igual que la motivación, es un factor clave para el desempeño de los participantes. Los alumnos con muy bajos niveles de ansiedad tuvieron una asistencia 15% mayor que los participantes con mayores niveles de ansiedad.

Por ultimo, se identificaron diferentes elementos que limitan la participación de los alumnos, los cuales son problemas de conectividad, factores económicos, factores familiares y cantidad de tiempo disponible. Se encontró que los participantes con problemas de conectividad y falta de tiempo tienen el promedio de asistencia mas bajo.

Podemos agrupar en tres tipos los factores que influyen en la asistencia y el rendimiento de los participantes:

• Personales: corresponden a la motivación y salud emocional. Una motivación por crecer y desarrollarse como persona, y una baja ansiedad favorecen de manera significativa el rendimiento en el programa. Las mujeres evidencian mejores niveles de motivación y salud emocional.

• Propuesta de valor: corresponde a las características del programa con respecto a las expectativas de los participantes. La expectativa latente de los participantes a este tipo de programas es conseguir empleo y en particular en la operación minera, es por ello que su diseño debe incluir mecanismos de inserción laboral o emprendimiento. Adicionalmente la compatibilidad del horario de estudios con la actividad diaria y una buena conectividad permiten una mayor participación y desempeño.

• Soporte: actividades de tutoría y soporte emocional ayuda a los participantes a superar problemas cotidianos que pueden afectar su participación y rendimiento.

Finalmente, en base a estos hallazgos hemos elaborado un modelo para el diseño de un Programa de desarrollo de capacidades para pobladores del área de influencia de proyectos mineros.

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Volverlo prioridad es simple, pero como todos sabemos, ningún negocio sigue un plan a la perfección. Nadie puede planear para un futuro incierto, y por ello los planes a largo plazo rara vez cumplen su objetivo original.

Amazon es una compañía ejemplar de pensamiento estratégico. Su más reciente jugada fue introducir, a través de su plataforma de servicios web (AWS), el programa Pro-Rata, diseñado para que nuevas startups encuentren nuevos inversores, como un comprador busca un producto en su catálogo. AWS es un subproducto de Amazon que existe desde el 2006, y ya cuenta con casos de startups exitosamente levantadas, como Lyft y Slack.

Seguir una estrategia de esa forma siempre conlleva cierto nivel de presión: social, organizacional, económico y a veces político. Sin embargo, las potenciales ganancias son enormemente favorables para aquellos valientes rebeldes. Con otras grandes y longevas compañías cerrando o quebrando, como Blockbuster, Polaroid y Kodak, ser estratégico antes que táctico puede ser lo que mantiene una empresa con sus puertas abiertas.

Proyectarse para adelantarse

Adoptar el pensamiento estratégico toma valor de liderazgo y determinación. Cuando hay presión de mostrar resultados a corto plazo (por ejemplo, valor en la bolsa), es difícil justificar decisiones atadas a ganancias potenciales en vez de existentes.

La diferencia entre ambos acercamientos es clara. Mientras que el pensamiento táctico busca recompensas a corto plazo, los líderes estratégicos están constantemente actuando para asegurar su sostenibilidad y longevidad. En un panorama empresarial en constante evolución, estos líderes estarán siempre un paso adelante.

¿Quieres que tu empresa pase de la táctica a la estrategia? Aquí te mostramos tres prácticas que puedes adoptar:

1. Comprométete a la excelencia

Todo riesgo genera ansiedad, pero una actitud positiva puede erradicarla fácilmente. En un estudio publicado por Behaviour Research and Therapy, se descubrió que pensar en positivo tiene un efecto remedial en la ansiedad. Lo mismo se aplica a los negocios: los clientes reaccionan a la positividad cuando una empresa está comprometida a hacerlos feliz.

Ante la presión de un ultimátum, las empresas deberían desprenderse de la idea del fracaso y comprometerse a ser extraordinarios en su estrategia. Con esta actitud se predeterminan a esperar ganar, no por arrogancia desubicada, sino por pura voluntad. Soltar los miedos e irradiar confianza a sus clientes es una habilidad valiosa cuando se está ingeniando un plan a largo plazo.

2. Ten claro quién te ayudará a llegar a tu meta

Aunque no lo creas, el capital humano es uno de los recursos que más suelen pasarse por alto por los estrategas a largo plazo. Es una de las razones por las que se invierte tanto en contratar y capacitar personal. Las personas son quienes sostienen tu estrategia a largo plazo, así que asegúrate de que tengan el conocimiento y los recursos que necesitan para construir tu visión.

Las empresas que invierten más en su personal ven un crecimiento más prominente. Invierte en capital humano a través de educación contínua y desarrollo profesional. Busca cursos, talleres y otros recursos que puedan alinear tu staff con tus planes futuros. Hacerlo los preparará mejor ante lo que sea que traiga tu visión estratégica.

3. Lleva a tus clientes contigo

El concepto de centralización en el cliente no es nuevo. Quizás entendamos la necesidad de dar una excepcional experiencia de usuario pero no siempre se logra. Una encuesta de Econsultancy le preguntó a líderes empresarios cuál es la cualidad más importante para fomentar una cultura “nativa digital” y el 58% respondió con “centrados en el cliente”.

Piensa en cómo venderles a tus clientes tus logros a largo plazo en vez de tus metas a corto plazo. Cuando les propongas nuevas estrategias, no les vendas algo que no aplicarías en tu propia empresa. Trátalos como una extensión de tu equipo, y verás cómo comenzará a notarse el verdadero valor de una inversión a largo plazo en tu compañía. Si tu éxito está atado a los clientes o consumidores, deberían también saber que estás comprometido con que tu estrategia se resuelva al final.

Al retarte a ser más estratégico que táctico, puedes introducir una nueva dinámica y energía en tus relaciones con el cliente. Demuéstrales que estás apostando por longevidad y sostenibilidad y que estás actuando sabia y diligentemente. De esta forma abordarás la estrategización a largo plazo con asertividad en vez de resistencia.

Fuente: Entrepreneur

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Nota del editor: John Lankford es un ganador en cuatro ocasiones de un premio al Asesor Empresarial del Año de América del Norte. Tiene 23 años de experiencia corporativa y 12 años de experiencia empresarial. También es el autor del libro, «La respuesta es el liderazgo … ¿Cuál es la pregunta?». Lankford será el orador principal en el Foro Ejecutivo inaugural, presentado por BizTimes Media, el jueves 21 de marzo, de 7 a 11 am a. El Centro Comunitario Italiano en Milwaukee.

¿Qué tienen en común las empresas de alto rendimiento? 

Sus líderes superiores se enfocan activamente, participan y refinan sus sistemas para encontrar, mantener y hacer crecer a grandes empleados.

Dicho de otra manera, el desempeño de cada organización está directamente relacionado con la forma en que los líderes en la parte superior operan nueve sistemas específicos de gestión de talentos.

Por el contrario, los líderes de alto nivel que no se involucran activamente en sus sistemas de gestión de talento se encuentran luchando contra problemas evitables que eventualmente agotan sus resultados y crean un caos sin fin en sus negocios. Desafortunadamente, esta desconexión sigue siendo la norma en las empresas en todo Estados Unidos.

El caso comercial de cuán bien su equipo ejecutivo hace del talento una prioridad empresarial afectará directamente la capacidad de su organización para ejecutar y superar a su competencia.

De acuerdo con Gallup, su administración de estos nueve sistemas de administración de talento decidirá si su cultura atrae al 51 por ciento de los empleados que buscan un mejor lugar para trabajar.

1. Sistema de reclutamiento

 Un sistema de reclutamiento bien diseñado es el resultado de un diseño estratégico sólido. Con demasiada frecuencia, la «apariencia» precisa del sistema, quiénes deberían participar, dónde y cómo se obtienen los candidatos, y la claridad sobre el tipo exacto de talento que la empresa desea contratar está mal definida y rara vez se comunica. ¿Cuál es la brecha entre su sistema de reclutamiento actual y el sistema de reclutamiento de un líder de la industria?  

2. Sistema de contratación y selección

Un sólido sistema de selección y contratación se centra en lo que se necesita para replicar la lista corta de los mejores empleados de la compañía. Desafortunadamente, la mayoría de los ejecutivos están demasiado alejados del proceso y las prácticas para contratar a nuevos empleados para notar las brechas evidentes que existen. Inconsistencias, ejecuciones laxas y descuidadas, profesionales debidamente titulados pero mal formados, y herramientas de evaluación inadecuadas sabotean incluso los mejores esfuerzos. 
¿Qué cambios experimentaría su compañía si contratara solo a los artistas “A o B” durante los próximos cinco años? 
¿Estás contratando a las personas adecuadas? Según Gallup, por primera vez en décadas, existe una nueva razón No. 1 para el volumen de negocios (en todas las industrias) en los Estados Unidos: falta de capacitación / desarrollo y oportunidades de crecimiento profesional.

3. Sistema de incorporación

La incorporación, que a menudo se denomina orientación para nuevos empleados, es uno de los sistemas de RRHH más infravalorados y mal administrados. Las organizaciones de clase mundial toman en serio la incorporación al diseñar un proceso que involucra, educa y equipa a los nuevos empleados para el éxito. Pero la mayoría de las organizaciones arrastran a los empleados a través de un montón de papeles y luego los ponen a trabajar inmediatamente, creando una primera impresión deficiente e inspirando el aburrimiento y la desconexión. 
¿Qué le ahorraría en dólares al año si la productividad de todas las nuevas contrataciones aumentara significativamente y de manera más oportuna, debido a la rapidez y la eficacia con que se incorporaron?

4. Sistema de capacitación y desarrollo 

Las organizaciones realmente tienen tres opciones cuando se trata de personas. Pueden tolerar su desempeño actual, salir de la empresa y comprar nuevos talentos, o desarrollar el talento que ya está en su nómina. Recientemente, una encuesta nacional mostró que los empleados de la mayoría de las empresas medianas y grandes recibieron 35.2 horas de capacitación, mientras que los empleados de organizaciones de clase mundial asignaron 49.1 horas, en promedio. ¿Tienes un sistema estratégico para la formación y el desarrollo? 
¿Qué significaría para la rentabilidad de su empresa y la lealtad de sus clientes contar con la fuerza laboral más talentosa, capacitada y capacitada?

5. Sistema de rendición de cuentas

La rendición de cuentas alinea a cada contribuyente a tiempo completo y parcial con las prioridades clave de la organización. Los gerentes y asociados tienen expectativas claras, comprensión de su rol, conocimiento de cómo serán responsables y claridad sobre cómo se medirá y compensará su desempeño. 
¿Qué sería posible en su empresa si cada contribuyente estuviera alineado con los objetivos de su empresa y se ejecutara con entusiasmo para planificar?

6. Sistema de desarrollo de liderazgo

Si los líderes crean la cultura de su negocio a través de sus comportamientos, ¿por qué tantos ejecutivos toman decisiones en torno al desarrollo de su gestión en función del costo? Desarrollar líderes es una de las mejores inversiones que una empresa puede hacer y, si se hace correctamente, siempre se pagará por sí misma. Esto se debe a una premisa muy simple: una organización nunca superará a su equipo de liderazgo. 
¿Cómo un equipo de liderazgo que ejecutó de manera consistente con excelencia impactaría sus resultados en los próximos dos años?

7. Sistema de promoción del talento

Las grandes organizaciones de rendimiento toman en serio la promoción del talento. Nada queda por casualidad. Establecen un proceso para identificar y preparar a los asociados para que se conviertan en gerentes de primera línea. Preparan proactivamente a directores y mandos intermedios cuidadosamente seleccionados para cargos de nivel ejecutivo. Reconocen el talento y hacen lo que tienen que hacer para mantenerlo. 
¿Cómo se desempeñaría su equipo administrativo si solo las personas más talentosas fueran promovidas a puestos directivos?

8. Sistema de compensación

Demasiadas empresas abordan la compensación de una manera informal y no estructurada. Aunque las leyes varían de estado a estado, todas exigen consistencia. La discriminación o el trato preferencial en aumentos de sueldo base, sistemas de bonificaciones, participación en los beneficios o cualquier otro método de reconocimiento de esfuerzos y resultados está estrictamente prohibido. Esto hace que el desarrollo de un sistema uniforme y la capacitación adecuada de todos los gerentes para ejecutarlo de manera consistente no sean negociables. ¿Cuáles serían los ahorros duros al año si la compensación de cada contribuyente estuviera directamente vinculada a su desempeño medible, así como al desempeño medible de la empresa?

9. Sistema de medición de la cultura

Toda cultura es un reflejo de su liderazgo, ya sea por diseño o por defecto. Jeof Bean, coautor del libro «The Customer Experience Revolution», realizó una investigación que concluyó: «Los 10 principales líderes en la experiencia del cliente generaron rendimientos totales acumulados que fueron un 41 por ciento mejores que el índice S&P 500». Cómo tratan los empleados a sus clientes. 
¿Tiene una cultura que atraiga el talento que necesita para alcanzar sus metas para 2019?

Es importante reconocer que diseñar y mejorar sus nueve sistemas de talento es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad es ejecución dedicada. El seguimiento estratégico y la responsabilidad son fundamentales para la ejecución y la sostenibilidad a largo plazo de cada sistema.

Conocer los entresijos de los sistemas de talento de su empresa puede ponerle un paso por delante de su competencia. Cada uno de los sistemas de talento anteriores es único, pero todos están integrados y contribuyen a la calidad de su mayor activo: ¡TALENTO!

Fuente: BizTimes

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¿Estamos preparados para los nuevos retos del futuro?

La rapidez con la que se transforma el mundo laboral, impulsado por el desarrollo de nuevas tecnologías y la automatización, es un reto que demanda un cambio en nuestros paradigmas educativos y de formación del talento. De acuerdo con un informe de PwC (2018), cinco tendencias globales serán los motores del cambio en las características del mundo laboral para el 2030: Desarrollo tecnológico, cambios demográficos, urbanización rápida, cambios en el poder económico global, así como la escasez de recursos y cambio climático. Según sus estimaciones, 1 de cada 3 puestos de trabajo en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Japón están en riesgo de ser reemplazados por la automatización.

Para enfrentar este desafío, diferentes instituciones resaltan la importancia del desarrollo de capacidades cognitivas superiores y socioemocionales para adaptarse a los nuevos entornos laborales y complementar aquellas que pueden ser desempeñadas por la Inteligencia Artificial. El futuro laboral demandará profesionales modernos, capaces de enfrentar nuevos retos constantemente; los puestos de trabajo serán cada vez más dinámicos y los modelos educativos deben estar a la altura. A continuación, resumimos algunas de estas capacidades:

A pesar de ello, la rapidez con la que se transforman los entornos laborales supera a la del desarrollo y adaptación de los modelos educativos. Esta situación genera (e incrementa) una brecha entre lo que demandan las organizaciones y las características de los profesionales que egresan de la educación básica y superior.

De acuerdo con el Banco Mundial (2017), un tercio de la población en edad laboral, en países de ingreso bajo y medio como el Perú, no cuenta con las habilidades básicas para conseguir un empleo de calidad. Más aún, los resultados del Programa Internacional para la Evaluación de las Competencias de la Población Adulta (PIAAC), elaborado por la OCDE (2016, en países miembros de la organización), muestran que el 18.5% de los adultos evaluados tiene habilidades comunicacionales de bajo nivel, mientras que el 22.7% cuenta con un bajo nivel en habilidades numéricas. Además, 1 de cada 2 adultos se desempeña en un nivel básico en resolución de problemas en entornos digitales. Según la OCDE, estas competencias son fundamentales para desenvolverse en el sector laboral del futuro; a mayor nivel en estas habilidades, mayor probabilidad de conseguir un empleo formal y salarios más altos.

En cuanto al Perú, un estudio de Lavado, Martínez y Yamada (2017) señala que, aproximadamente, el 45% de las personas con educación superior están subempleadas, es decir, su puesto de trabajo actual no corresponde con lo que estudiaron. Principalmente, el subempleo se encuentra en los sectores de 1) servicios y turismo (65%), 2) ciencias naturales, exactas y de la computación (64%), y 3) humanidades y arte (59%). No obstante, los sectores que más incrementaron el subempleo en los últimos 7 años fueron 1) construcción, 2) agua y electricidad, 3) manufactura, y 4) comercio.

Este desbalance entre las habilidades profesionales y lo que demandan las organizaciones tiene un impacto significativo en la tasa de desempleo, el ritmo de crecimiento de los países y en la desigualdad (OCDE, 2017b). Además, puede ser el reflejo de un sistema educativo en el que las instituciones brindan un servicio de mala calidad o desactualizado, tal como lo muestran Lavado y colaboradores (2017) en el caso del Perú.

En respuesta a estos nuevos desafíos, desde Stratedu hemos desarrollado un Modelo de Educación de Exelencia que combina el desarrollo de Capacidades STeAm (Strategy, Technology, entrepreneurship, Art&Innovation, managment) ® con 7 factores de éxito para la transformación efectiva de una institución educativa.

De acuerdo con nuestra experiencia, las capacidades STeAm (Strategy, Technology, entrepreneurship, Art&Innovation, managment)® engloban aquellas identificadas como necesarias para formar a los profesionales del futuro. Las habilidades socioemocionales, así como las de comunicación, matemática y resolución de problemas son la base para el pensamiento estratégico, dominio de la tecnología, emprendimiento, innovación y liderazgo y gestión de recursos. Todas estas competencias necesarias en cualquier organización, así como para el desarrollo personal y profesional de cualquier persona.

Además, el modelo se complementa con 7 factores de éxito que orientan la transformación de cualquier institución u organización, para que pueda enfrentar exitosamente los rápidos cambios del mundo educativo y laboral. Así, la implementación de un “Modelo de Excelencia” permitirá formar a los profesionales que se necesitan para impulsar un crecimiento económico con equidad.

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