Durante años, muchas organizaciones han medido el éxito de la capacitación corporativa a partir de indicadores relativamente fáciles de cuantificar como horas de formación, cantidad de cursos completados o porcentaje de colaboradores que han recibido capacitación. Sin embargo, estos datos no responden la pregunta más importante: ¿El aprendizaje realmente está impactando en el desempeño?

Porque una persona puede aprobar un curso, completar un recurso en un LMS, obtener un buen resultado en una evaluación, y aún así no lograr aplicar lo aprendido en una situación real de trabajo. Es ahí donde aparece uno de los mayores desafíos del aprendizaje corporativo: la transferencia al puesto.

Cuando aprender no significa necesariamente aplicar

Uno de los problemas más frecuentes en las organizaciones es asumir que la exposición al contenido equivale automáticamente a desarrollar competencias. Nada más lejos de la realidad, pues conocer información y saber aplicarla son cosas muy distintas. Especialmente en contextos técnicos y operativos, donde las personas deben resolver problemas bajo presión, interpretar variables cambiantes, responder ante contingencias y tomar decisiones que impactan directamente en la seguridad, la continuidad operativa y la productividad. En esos escenarios, el aprendizaje no puede quedarse únicamente en lo conceptual, necesita convertirse en criterio y capacidad de respuesta.

Según el modelo 70:20:10, ampliamente utilizado hoy en día, la mayor parte del aprendizaje ocurre a través de la experiencia práctica y la interacción con otros, no únicamente mediante espacios formativos tradicionales como cursos. Y eso tiene mucho sentido cuando observamos cómo realmente se desarrollan competencias críticas en industria y minería. Gran parte de ellas se construyen observando, resolviendo fallas, enfrentando contingencias, recibiendo retroalimentación de expertos en campo y tomando decisiones en situaciones reales de operación.

El problema de muchas rutas de aprendizaje

En nuestra experiencia acompañando organizaciones industriales, uno de los hallazgos más frecuentes es que muchas rutas de aprendizaje se diseñan alrededor de contenidos y no alrededor de competencias concretas que una persona debe demostrar para ser solvente en un puesto de trabajo. Eso genera programas técnicamente “completos”, con documentos, manuales de operación o instructivos disponibles, pero desconectados de la realidad operativa.

Y eso explica por qué muchas veces el aprendizaje pierde impacto apenas termina la capacitación, porque la persona regresa al campo y descubre que la situación real exige mucho más que recordar conceptos, requiere interpretar, cuestionar, decidir, adaptar y actuar.

Según el LinkedIn Workplace Learning Report del 2025, las organizaciones están priorizando cada vez más experiencias de aprendizaje aplicadas, ágiles y cercanas al flujo de trabajo real. El motivo es claro: el aprendizaje que no logra integrarse al trabajo cotidiano difícilmente genera cambios sostenibles.

Del contenido a la transferencia al puesto

Por eso, las organizaciones más avanzadas están comenzando a replantear el diseño de sus experiencias de aprendizaje. El foco ya no está únicamente en “dictar cursos”, está en generar oportunidades de aplicación, como resolución de casos reales, bitácoras operativas, retos aplicados, análisis de incidentes, proyectos guiados, checklist técnicos, carga de evidencias y ejercicios de análisis sobre situaciones reales de operación.

No se trata únicamente de “hacer más interactivo” un curso, se trata de acercar el aprendizaje al contexto donde realmente será utilizado.

Reducir la curva de aprendizaje también es una estrategia de negocio.

En sectores como minería e industria, las curvas de aprendizaje suelen ser largas y costosas, especialmente cuando el conocimiento está concentrado en pocas personas, los puestos requieren alta especialización o la experiencia práctica toma años en desarrollarse.

Por eso, cada vez más organizaciones están incorporando mecanismos que permitan acelerar el desarrollo de competencias y validar el dominio técnico de manera más estructurada. Ejemplo de ello son las rutas de aprendizaje y  certificaciones basadas en perfiles por competencias y evidencias de desempeño.

La lógica empieza a cambiar. El objetivo ya no es únicamente “llevar cursos”, es demostrar solvencia técnica y capacidad de aplicación.

El rol de la tecnología en este desafío

La tecnología también está comenzando a evolucionar en esa dirección. Las plataformas LMS ya no solo funcionan como espacios para almacenar contenido, sino que cada vez más organizaciones buscan herramientas que acompañen el aprendizaje mientras las personas trabajan.

Por eso, soluciones como Certificatek están incorporando modelos donde los materiales técnicos, procedimientos, manuales y recursos del curso pueden convertirse en herramientas de consulta mucho más dinámicas e interactivas, además de representar espacios para validar la aplicación práctica. Porque al final, las organizaciones no necesitan únicamente personas capacitadas. Necesitan personas capaces de responder correctamente cuando la operación lo exige.

¿Tu organización está diseñando capacitación o está diseñando capacidad real de respuesta en el puesto?

Referencia: LinkedIn Learning – Workplace Learning Report.

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Una competencia integra conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos observables que permiten ejecutar una tarea con eficacia en un contexto específico. Por ello, desarrollar competencias implica diseñar experiencias formativas que reproduzcan situaciones reales de trabajo y promuevan el aprendizaje práctico, reflexivo y continuo.

1. Metodologías de aprendizaje para el desarrollo de competencias

Aprendizaje basado en competencias (ABC)

El Aprendizaje Basado en Competencias constituye el enfoque más utilizado actualmente. Su principio fundamental es que el aprendizaje debe evidenciarse mediante desempeños observables y medibles. En este modelo, el proceso formativo se estructura alrededor de resultados de aprendizaje claramente definidos y el participante no solo debe “saber”, sino demostrar que puede “hacer” en condiciones similares a las reales. Este enfoque es ampliamente utilizado en sectores como minería, manufactura, salud, tecnología y operaciones industriales, donde la capacidad de ejecución es crítica.

Aprendizaje experiencial

El aprendizaje experiencial sostiene que las personas aprenden mejor cuando participan activamente en experiencias significativas. El modelo más conocido es el de David Kolb (https://experientiallearninginstitute.org/team/david-a-kolb/) , que plantea un ciclo compuesto por:

• Experiencia concreta.
• Observación y reflexión.
• Conceptualización.
• Experimentación activa.

En términos prácticos, esta metodología utiliza: simulacione, casos reales, juegos de roles, prácticas en campo, laboratorios, proyectos operativos. Por ejemplo, en minería o industria pesada, un operador desarrolla competencias técnicas mucho más rápido enfrentando simulaciones operativas que escuchando únicamente clases teóricas.

Aprendizaje basado en problemas (ABP)

El Aprendizaje Basado en Problemas plantea desafíos reales o simulados que los participantes deben resolver de manera colaborativa. El instructor deja de ser el centro del aprendizaje y se convierte en facilitador. El ABP es especialmente eficaz para desarrollar:

• Análisis crítico.
• Toma de decisiones.
• Investigación aplicada.
• Trabajo en equipo.
• Gestión de incertidumbre.

En un programa de formación para supervisores de planta concentradora, por ejemplo, se puede presentar un caso donde la recuperación metalúrgica disminuye inesperadamente. Los participantes deben analizar variables operativas, identificar causas raíz y proponer acciones correctivas. Esta metodología reproduce con gran fidelidad la dinámica de los entornos laborales modernos

Aprendizaje colaborativo o social

Las competencias laborales actuales requieren altos niveles de interacción interpersonal. Por ello, el aprendizaje colaborativo ha adquirido enorme relevancia. Este enfoque promueve que los participantes construyan conocimiento conjuntamente mediante:

• Discusiones grupales.
• Resolución conjunta de tareas.
• Proyectos interdisciplinarios.
• Comunidades de práctica.

Esta metodología fortalece competencias como: comunicación efectiva, liderazgo, negociación, gestión de comflictos e inteligencia emocional; además, favorece el aprendizaje social, donde las personas adquieren conocimientos observando y compartiendo experiencias con otros.

Microlearning

El microlearning o microaprendizaje consiste en entregar contenidos en pequeñas unidades de corta duración, normalmente entre 3 y 10 minutos y los formatos usados con mayor fecuencia son: videos cortos, infografias, podcasts y Quizzes interactivos. Los principales beneficios de este formato son: reduce la fatiga cognitiva, facilita el aprendizaje continuo, Permite reforzar conocimientos específicos rápidamente. Es especialmente útil para reforzar procedimientos operativos, estándares de seguridad o actualización técnica continua.

El modelo 70-20-10

El modelo 70-20-10 es uno de los enfoques más difundidos en el ámbito del aprendizaje organizacional y desarrollo del talento. Su popularidad radica en que propone una idea simple pero poderosa: las personas desarrollan la mayor parte de sus competencias fuera de las aulas tradicionales. Es un marco de referencia para el aprendizaje y desarrollo profesional que incorpora todas las metodologías mencionadas previamente y se basa en que el aprendizaje proviene de una combinación de experiencia laboral práctica (70), interacciones sociales como mentoring/feedback (20) y formación en un aula o enterno controlado (10). Los componentes del modelo son:

• Aprendizaje Experiencial (en el puesto de trabajo): La mayor parte del conocimiento se adquiere enfrentando desafíos, resolviendo problemas reales, rotación de puestos y practicando en el día a día laboral.
• Aprendizaje Social (con otros): Aprendizaje a través de la interacción, feedback, coaching, mentoring y redes de colaboración con colegas.
• Aprendizaje Formal (estructurado): Cursos, talleres, seminarios, lectura de procedimientos y manuales, repeticion de contenidos.

El modelo sirve como marco conceptual para entender cómo se desarrollan realmente las competencias en contextos laborales y, a partir de este entendimiento, estructurar un programa de entrenamiento en el puesto de trabajo que garantice el desarrollo efectivo de una competencia, evitando malas prácticas laborales.

El modelo fue desarrollado en la década de 1980 por investigadores del Center for Creative Leadership, especialmente por Morgan McCall, Michael Lombardo y Robert Eichinger y potenciado por el 70-20-10 Institute  https://www-702010institute-com.translate.goog/702010-model/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=es&_x_tr_hl=es&_x_tr_pto=tc

2. Herramientas efectivas para desarrollar competencias

Las metodologías requieren herramientas adecuadas para lograr impacto. Actualmente, la transformación digital ha multiplicado las posibilidades de enseñanza–aprendizaje, entre ellas podemos mencionar:

Simuladores y realidad virtual

Los simuladores permiten recrear situaciones complejas sin exponer a las personas a riesgos reales. Son ampliamente utilizados en: operaciones mineras, aviación, medicina, plantas industriales entre otras.

La realidad virtual y la realidad aumentada ofrecen entrenamiento inmersivo de alto impacto, especialmente en: seguridad operacional, respuesta a emergencias, procedimientos críticos, mantenimiento de equipos.

Plataformas LMS (Learning Management System)

Los LMS permiten administrar procesos formativos digitales de manera integral. Entre sus funcionalidades destacan:

• Aprendizaje remoto (presencial o autónomo)
• Gestión de contenidos, procedimientos y manuales.
• Seguimiento del avance.
• Evaluaciones on line y/o por evidencias.
• Analítica de aprendizaje.
• Certificación por competencias (evaluación on line y/o entrevista on line y/o evaluación por evidencias).

Estas herramientas facilitan el aprendizaje híbrido y el desarrollo continuo de competencias organizacionales.

Evaluación por evidencias

En formación por competencias, la evaluación tradicional basada únicamente en exámenes teóricos resulta insuficiente. Actualmente se utilizan herramientas como:

• Rúbricas de desempeño.
• Checklists operacionales.
• Assessment centers.
• Evaluaciones 360°.
• Portafolios de evidencias.

El objetivo es verificar si la persona realmente puede ejecutar tareas bajo estándares definidos.

Coaching y mentoring

El acompañamiento personalizado es una de las herramientas más poderosas para acelerar el desarrollo de competencias. El coaching se enfoca en mejorar desempeño mediante preguntas, reflexión y seguimiento mientras que el mentoring se basa en transferencia de experiencia desde profesionales senior hacia personal con menor experiencia. Estas herramientas son altamente efectivas para:

• Desarrollo de liderazgo.
• Gestión de equipos.
• Planeamiento de carrera.
• Desarrollo de competencias estratégicas.

Analítica del aprendizaje (Learning Analytics)

La incorporación de datos al proceso formativo representa una de las tendencias más importantes actuales. La analítica del aprendizaje permite:

• Identificar brechas de competencias.
• Medir progreso individual.
• Predecir desempeño.
• Personalizar contenidos.
• Optimizar programas de capacitación.

Con inteligencia artificial, las organizaciones pueden diseñar rutas de aprendizaje adaptativas según las necesidades específicas de cada trabajador.

3. Tendencias emergentes en el desarrollo de competencias

El contexto laboral está cambiando rápidamente debido a la automatización, digitalización e inteligencia artificial. Esto obliga a replantear continuamente las estrategias de formación. Las principales tendencias incluyen:

• Aprendizaje híbrido.
• Formación personalizada con IA.
• Gamificación.
• Credenciales digitales.
• Capacitación inmersiva.
• Upskilling y reskilling continuo.

Las organizaciones líderes ya no consideran la capacitación como un evento aislado, sino como un ecosistema permanente de aprendizaje, por ello el desarrollo de competencias requiere mucho más que transmitir conocimientos. Implica crear experiencias formativas que permitan a las personas aplicar, reflexionar, corregir y mejorar su desempeño en contextos reales.

Las metodologías activas como el aprendizaje basado en competencias, el aprendizaje experiencial, el aprendizaje basado en problemas y el modelo 70-20-10 han demostrado ser altamente efectivas para formar profesionales capaces de enfrentar entornos complejos y dinámicos.

Asimismo, herramientas como microlearning, simuladores, plataformas LMS, evaluación por evidencias, coaching y analítica del aprendizaje potencian significativamente la efectividad del proceso formativo.

En un entorno donde la adaptabilidad y la capacidad de aprendizaje continuo son ventajas competitivas críticas, las organizaciones y centros de formación que integren adecuadamente estas metodologías y herramientas estarán mejor preparados para desarrollar talento de alto desempeño y responder exitosamente a los desafíos del futuro.

4. Stratedu, experto en desarrollo de competencias

Stratedu ( https://www.stratedu.com ), es una empresa especializada en el desarrollo del talento que cuenta con mas de 10 años de experiencia trabajando para empresas industriales, mineras, educativas, gobierno y cooperación internacional. Se enfoca en el desarrollo de competencias personales, técnicas y de liderazgo, a partir de criterios de desempeño, utilizando metodologías 10-70-20, ABC, ABP, entrenamiento en el puesto de trabajo, microlearning y tecnologías disruptivas (IA, VR, 3D y LMS).

5. Certificatek by Stratedu

Stratedu, presenta su nueva plataforma Certificatek ( https://academy.certificatek.com/#/landing-site/home ), que ofrece a las empresas una solución integral a sus necesidades de desarrollo del talento. El servicio contempla:

• La definicion de perfiles por competencias y criterios de desempeño,
• La estructuración del entrenamiento 10-70-20 alineado a los criterios de desempeño,
• El diseño (Guias de “on the job training”, animaciones 2D, 3D, VR, gamificación) y/o adecuación de materiales de entrenamiento existentes (videos, manuales, presentaciones, PETS, documentos),
• Diseño de microlearning para inducción y/o procedimientos rutinarios.
• Entrenamiento de facilitadores internos como instructores y/o monitores,
• Taller de feedback y diálogos de desempeño para Supervisores / líderes de personas,
• Asistente IA que responde las inquietudes de los alumnos y permite el acceso a informacieon específica de manuales, pets o materiales de aprendizaje.
• Soporte y analitica a traves de la plataforma Certificatek con asistente IA
• Plataforma CERTIFICATEK-IA, diseñada para garantizar una alta UX del administrador como del participante, que soporta TODO EL MODELO.

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Stratedu participa en INDUMIN 2026 con un stand institucional, en un evento que reúne a empresarios, proveedores, autoridades y académicos para promover una minería más segura, innovadora y sostenible en el país.

Durante esta importante convención, que se realiza del 10 al 12 de marzo en el Centro de Exposiciones Jockey, Stratedu presenta una renovada propuesta de valor orientada al desarrollo del talento y a la incorporación de soluciones tecnológicas para el sector minero e industrial.

Entre las principales iniciativas destacan:

CERTIFICATEK, la nueva plataforma de aprendizaje desarrollada por Stratedu, que incorpora un asistente de inteligencia artificial y está diseñada especialmente para operadores, técnicos y supervisores, facilitando procesos de capacitación y certificación por competencias.

Asimismo, se presenta STU Energy, una solución orientada a la implementación de sistemas de energía fotovoltaica híbrida, dirigida a la mediana minería, la industria, almacenes, instituciones educativas y el sector agroindustrial.

Estas iniciativas se complementan con las alianzas estratégicas de Stratedu con instituciones como GĚRENS Escuela de Postgrado, orientadas al desarrollo de programas especializados para el fortalecimiento de capacidades en sectores clave de la economía.

Durante el evento, Otto Frech, CEO de Stratedu, junto a Carla Revello, Líder de Proyectos, y Gilber Galindo, experto en energías renovables de Gadema Energy, aliado estratégico de Stratedu, presentan estas soluciones y comparten experiencias con representantes del sector.

La participación de Stratedu en INDUMIN reafirma su compromiso con el desarrollo del talento, la innovación tecnológica y la sostenibilidad de la industria minera y energética en el Perú.

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La pandemia de la COVID-19 ayudó a reforzar la frase “la única constante es el cambio”. El entorno empresarial esta afectado por tendencias globales tales como disputas internacionales, amenazas medioambientales y desarrollo de nuevas tecnologías. 

En base a características generales, se crean conceptos para describir los principales factores que determinan el ambiente global de negocios. Se menciona que el entorno previo a la pandemia era VUCA. Concepto que describe el marco de negocios como Volatile (Volátil), Uncertain (Inseguro), Complex (Complejo) y Ambiguous (Ambiguo) por sus siglas en inglés. Sin embargo, el cambio disruptivo que trajo la pandemia ha dejado el concepto VUCA obsoleto. 

Actualmente se vive un contexto mas complicado y cambiante que el descrito por VUCA. Es por ello que se desarrolló el acrónimo BANI el cual representa Brittle (Quebradizo), Anxious (Ansioso), Non-Linear (No linear) y Incomprehensible (Incomprensible). Debido a este nuevo entorno los líderes deben desarrollar nuevas habilidades para ayudar a sus empresas a navegar en estos difíciles contextos con éxito.

A un buen líder no se le califica de bueno solo por su conocimiento y manejo de su área de especialidad. Actualmente un líder debe desarrollar mayor cantidad de habilidades blandas para poder afrontar las adversidades que presenta el contexto. La inteligencia emocional (IE) y la resiliencia son factores cada vez más buscados en los líderes. 

Tener un alto nivel de inteligencia emocional significa tener la habilidad de entender, usar y administrar nuestras propias emociones en formas que reduzcan el estrés, ayuden a comunicar efectivamente, empatizar con otras personas, superar desafíos y aminorar conflictos para así facilitar niveles mas altos de colaboración y productividad.

Una investigación realizada por el Centro de Liderazgo Creativo en Estados Unidos informó que las tres razones principales del fracaso de los líderes son la dificultad para manejar el cambio, la incapacidad para trabajar bien en equipo y las malas relaciones interpersonales. Además, el 85% del éxito financiero (de las empresas participantes), se debió a las habilidades de “ingeniería humana”, la personalidad y la capacidad de comunicar, negociar y liderar.

Otro factor que es cada vez más evaluado en los procesos de selección en las organizaciones es el coeficiente frente a la adversidad o también llamado Adversity Quotient (AQ) en inglés. Este mide la habilidad de las personas para afrontar situaciones difíciles y saber manejarlas para lograr resultados positivos, en otras palabras, mide el nivel de resiliencia que tienen las personas. 

Trabajar en un contexto BANI es trabajar en ambientes altamente impredecibles lo cual genera grandes niveles de estrés. Los líderes deben desarrollar competencias de autogestión como la ya mencionada resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad para así sobre llevar los constantes cambios y dificultades que se presenten. También deben poder liderar y guiar al equipo en su propio desarrollo profesional.

Consulta por nuestros talleres de resiliencia e inteligencia emocional.

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Han pasado dos años desde que el primer caso de COVID-19 fue confirmado en el Perú. La nueva normalidad ha requerido un cambio en todo aspecto. Para las empresas esto a significado una nueva forma de trabajo. Las grandes oficinas se mudaron a las salas y cuartos de sus colaboradores, el trabajo presencial se volvió trabajo remoto. 

La pandemia aceleró la transformación digital en muchas empresas del país. Aplicaciones web de trabajo colaborativo, automatización de procesos, instalación de nuevas tecnologías de comunicación y trabajo fueron implementadas en diferentes industrias en el país. Las oportunidades de mejora han levantado el cuestionamiento en las empresas si estas cuentan con el número óptimo de trabajadores y si estos desarrollan las actividades correctas para las nuevas necesidades del mercado o si es necesario incorporar un porcentaje del trabajo remoto de manera permanente. Para ello se requiere una revisión y redimensionamiento de las actividades del puesto.

El objetivo fundamental es determinar las actividades que deben ser realizadas de manera presencial y las que no y estimar la cantidad optima de personal para efectuarlas. También es importante conocer la interrelación de los puestos y el alineamiento de sus actividades a su rol, para así determinar estrategias y conseguir la eficiencia organizacional.

El tipo de organización puede variar las diferentes métricas del dimensionamiento organizacional, ya que cada sector tiene una estrategia de negocio diferente, de los cuales pueden surgir una reasignación de funciones, subcontratación de personal por actividades no core del negocio, contratación de personal, entre otros.

Las actividades relevantes para el dimensionamiento son:

• Priorización de áreas de acuerdo con el mapa operativo de la organización: pueden ser estratégicos, operacionales o de soporte, con ellas se pueden definir la priorización o planificación de actividades.

• Identificar las funciones y actividades de las áreas mediante los perfiles de puesto, procedimientos, entrevistas o información disponible, conocer información de los puestos te permite tener un entendimiento de los procesos.

• Diseño del mapa operativo del área para que cualquier miembro de la organización pueda entender la interacción macro con sus clientes y proveedores internos, verificar la duplicidad de actividades, la carga laboral de los puestos y los hallazgos relevantes para la toma de decisiones.

• Estudio de agrupadores de actividades de todos los puestos analizados, donde se muestra la tendencia de actividades de los puestos, tiempos muertos o sobretiempos u otros indicadores, oportunidades de mejora de los puestos con reingeniería del proceso, implementación de metodologías ágiles, implementación de herramientas Lean, entre otros.

Los factores relevantes para dimensionar la cantidad de personal son: el ausentismo por permisos médicos, capacitaciones, faltas injustificadas, días no laborales por ley e incumplimiento de los tiempos establecidos (ingreso, break, descanso, salida)

Desafíos para la ejecución del proyecto

Disponibilidad de información: Conocer el proceso, los procedimientos, información de las actividades del puesto, hace que el entendimiento y optimización de actividades hace que la complejidad en el dimensionamiento sea mayor.

Disponibilidad de tiempo de los puestos: Si bien las actividades de los puestos son las mismas, en muchas ocasiones la distribución de actividades en una u otra función puede variar por distintas responsabilidades asignadas (montos, clientes, tipo de servicio, etc.).

Compromiso de los líderes: El líder de área como en todo proyecto a implementar debe comprender la importancia del proyecto y así conseguir el compromiso del mismo, al dimensionar sin involucrar al jefe se pueden sesgar detalles de los puestos, sin obtener resultados confiables del área.

Con esta metodología de dimensionamiento, cada empresa podrá conseguir la eficiencia organizacional que necesita para maximizar sus ganancias y reducir sus costos. En Stratedu podemos ayudar a implementarla.

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El desarrollo de proyectos en contextos altamente cambiantes ya sea por el entorno geográfico o por razones socioeconómicas y políticas, necesitan de instrumentos que les permitan generar conocimientos para tomar las decisiones correctas. Conocimientos para generar innovación y adaptarse a contextos dinámicos.

El conocimiento es un activo valioso. En todos los tiempos, desde los inicios de la historia, el conocimiento ha sido la razón de progreso de las culturas y sociedades hasta nuestros días. En la actualidad, se habla de la necesidad de generar conocimientos y aprendizajes para no repetir errores. Pero ¿qué es el conocimiento?, ¿cómo se puede gerenciar y qué tiene que ver esto con los proyectos?

Los proyectos pueden considerarse como organizaciones temporales muy dinámicas que interactúan con actores de contextos variados y fluctuantes. Estas experiencias, sumadas a los aprendizajes adquiridos de manera formal y/o no formal, generan conocimiento en los integrantes del equipo del proyecto, que se rescata a través del proceso de sistematización de experiencias.

Cuando culmina una fase en el proyecto o cuando finaliza el proyecto, es el momento ideal para extraer las lecciones aprendidas generadas con el desarrollo de la experiencia. En ambos casos se utilizan los resultados del Seguimiento y Evaluación como insumo para desarrollar el proceso de sistematización. De esta manera, evaluación y sistematización trabajan conjuntamente, cada cual en su espacio, siendo el de la evaluación emitir un juicio de valor en función a los resultados de la ejecución de la fase o de la totalidad del proyecto, y en el caso de la sistematización, extraer los aprendizajes generados en dichos momentos.

En Stratedu contamos con un equipo que ayuda a las empresas a identificar y desarrollar conocimiento. La vasta experiencia y constante capacitación de nuestros consultores les ha permitido guiar a las empresas en su proceso de aprendizaje mediante la extracción de lecciones aprendidas generadas en sus proyectos. 

El Proceso de Sistematización

Este proceso cuenta con 4 pasos clave para la correcta identificación de las lecciones aprendidas.

1. El primer paso de la sistematización es determinar la experiencia dentro del proyecto, a partir de la cual se quieren extraer las lecciones aprendidas. Sin duda en un proyecto existen diversas experiencias, innovaciones, eventos importantes. Pero es importante seleccionar aquello que realmente es relevante, que aporta para futuras experiencias.
2. Luego es necesario reconstruir la experiencia en el tiempo, para lo cual se deben seleccionar los hitos y describir el contexto en el cual los hitos ocurren, con el objetivo de construir la línea del tiempo.
3. La correcta identificación de los hitos del proyecto es de suma importancia. Los hitos pueden ser los logros del proyecto, pero también pueden referirse a los momentos claves durante la vida del proyecto, que permiten avanzar o truncar el desarrollo del mismo, o que obligan a tomar otro rumbo. Los hitos ayudan a reconstruir la experiencia en el tiempo. Para ello se pueden usar diversas técnicas como Storytelling, Revisión de las Acciones, entre otras, y se utiliza como herramienta las matrices de reconstrucción de la experiencia, donde se retoma la situación inicial, el desarrollo y la situación actual de la experiencia a sistematizar. 
4. Finalmente, las lecciones aprendidas resultan de un trabajo participativo entre los miembros del equipo de proyecto, quienes reflexionan sobre: ¿Qué fue lo que hicimos para que la experiencia sea exitosa? ¿Por qué lo hicimos de esa manera y no de otra? O tal vez ¿Por qué no dio resultado lo que hicimos? ¿Cuáles fueron los elementos/circunstancias que nos impidieron alcanzar el éxito? 

Todas estas reflexiones se apoyan y complementan con los testimonios de los actores que participaron en la fase o proyecto, ya sea como beneficiarios o en tanto que contrapartes. El resultado de estas reflexiones nos lleva a identificar las lecciones aprendidas, que servirán de insumo en la planificación e implementación de futuras intervenciones. 

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Desde la década de 1800, la sociedad ha experimentado muchos cambios en su forma de estilo de vida y trabajo. Muchos de estos cambios se deben a la incorporación transversal de las nuevas tecnologías, del cual se busca mejorar la vida del ciudadano, la sociedad y de las organizaciones en general.

Las tecnologías siguen evolucionando y seguirán evolucionando exponencialmente. Actualmente tenemos mas tecnologías que antes, y su implantación en la sociedad y en las empresas esta generando cambios disruptivos. La pandemia ha sido el mayor impulsor de la adopción acelerada de estas tecnologías, se dice que entre el 2020 y el 2021, las organizaciones adoptaron mas tecnología de lo que se tenia previsto hasta el 2025 si esta situación no se hubiera presentado.

El mundo ya ha vivido tres revoluciones industriales. Cada una estuvo impulsada por una nueva tecnología disruptiva: la mecánica de la máquina de vapor, la innovación de la línea de montaje y la velocidad de la computadora. La razón por la que se llamaron «revoluciones» industriales fue porque la innovación que las impulsó no solo mejoró un poco la productividad y la eficiencia, sino que revolucionó por completo la forma en que se producían los bienes y cómo se realizaba el trabajo.

Ahora nos encontramos en la Cuarta Revolución Industrial, también conocida como Industria 4.0. Esta revolución se basa en nueve pilares tecnológicos entre los cuales están Internet de las Cosas (IoT), Realidad Aumentada, la computación y la analítica en la nube y la IA junto con machine learning. Estas innovaciones unen los mundos físico y digital y hacen posibles los sistemas inteligentes y autónomos. Las empresas y las cadenas de suministro ya usan algunas de estas tecnologías avanzadas, pero todo el potencial de la Industria 4.0 cobra vida cuando se usen todas las tecnologías juntas.

El inicio de la nueva normalidad creada por la pandemia de la COVID-19, nos va a llevar a una revolución digital, ya que la transformación de las organizaciones va a requerirles la adopción de las tecnologías digitales. Esto llevará a un nuevo tipo de competencia y de trabajo en las organizaciones. 

¿Cuales son los beneficios de adaptarse a esta nueva revolución?

El potencial futuro para las organizaciones que sepan adaptarse a tiempo será enorme. Estos son unos de los beneficios que las organizaciones esperan obtener una vez se hayan adaptado al cambio.

• Mejoras radicales en la productividad y la automatización: las empresas están tomando decisiones basadas en datos en todas sus operaciones, mejorando la precisión de los pronósticos, apoyando la entrega a tiempo y creando planes optimizados para las ganancias.
• Resiliencia y agilidad sin importar lo que traiga el mercado o la economía: las empresas están dando forma a la futura cadena de suministro digital en función de una planificación de vanguardia.
• Confianza para explorar nuevos modelos de negocios y aprovechar oportunidades rápidamente: gracias a las soluciones de la Industria 4.0, las empresas están reduciendo costos, mejorando la eficiencia del mercado y conectando las cadenas de suministro por mar, tierra y aire.
• Soluciones ecológicas y sostenibles sin sacrificar la rentabilidad: los clientes se están volviendo más eficientes y rentables al pasarse a lo digital, al tiempo que cumplen sus objetivos medioambientales sin comprometer otros objetivos comerciales, como la rentabilidad y la escalabilidad.

Además, se han identificado ciertas áreas de la organización que serán las mas beneficiadas con la cuarta revolución. Las áreas con mayores posibilidades de desarrollo y mejora son Investigación y Desarrollo con un 78% de aceptación de potencial, Logística y Almacenamiento, Producción, Servicios, Compras y Ventas con 74%, 73%, 72%, 69% y 56% respectivamente.

¿Cómo afectará la Industria 4.0 a la fuerza laborar en las organizaciones?

Una encuesta realizada por Deloitte en Suiza demuestra que solo el 4% de las organizaciones que participaron tenían una fuerza de trabajo preparada para afrontar los cambios que trajera la nueva revolución. En cambio, el 80% de las empresas mencionó tener solo las habilidades necesarias en ciertas áreas de la compañía. Por ende, el 16% de organizaciones mencionan tener una completa falta de habilidades en sus colaboradores para afrontar la transformación.

Este cambio industrial y la adopción de las nuevas tecnologías traerán nuevos retos para muchos de los colaboradores y organizaciones.

Procesos de trabajo creativos como el proceso planes estratégicos e investigación y desarrollo, tendrán una mayor necesidad de habilidades que permitan a las organizaciones identificar, introducir e implementar las nuevas e innovadoras oportunidades de negocio que se darán gracias a este cambio social. Estructuras y procesos que promuevan la creatividad serán de suma importancia para las organizaciones. 

El World Economic Forum identificó el top 10 de las habilidades que la fuerza laboral tendrá que desarrollar para satisfacer las necesidades creadas por la industria 4.0. 

Desarrollo de problemas

• Pensamiento analítico e innovación
• Resolución de problemas complejos
• Pensamiento critico y análisis
• Creatividad, originalidad e iniciativa
• Razonamiento, resolución de problemas e ideación

Autogestión

• Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje
• Resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad

Trabajar con personas

• Liderazgo e influencia social

 Uso y desarrollo de tecnología

• Uso, monitoreo y control de tecnología
• Diseño y programación de tecnología

Es importante que las organizaciones se informen sobre las nuevas tecnologías y como estas pueden ser incorporadas en sus procesos. El futuro de las empresas recaerá en su habilidad para mantenerse relevantes en ambientes de alta volatilidad. Esto podrá ser alcanzado atreves de un desarrollo constante y de procesos y productos innovadores y disruptivos.

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Son muchos los proyectos mineros que han invertido recursos en el desarrollo de capacidades en los pobladores de su área de influencia pero no todos han logrado sus objetivos, a pesar de los grandes montos invertidos.

Nuestro equipo tiene más de 15 años de experiencia trabajando este tipo de programas para las principales empresas mineras del Perú y a lo largo de este periodo a acumulado una serie de experiencias que han servido para identificar los principales factores que contribuyen al éxito de un programa de esta naturaleza.

El desarrollo de las capacidades no solo depende del contenido del programa y los profesionales a cargo. Existen factores internos del programa, al igual que características de los participantes, que tienen un efecto notorio en la asistencia y participación de los alumnos.

Factores que impactan en la asistencia y rendimiento

Se analizaron los datos de asistencia, participación y notas y se realizaron cruces con diferentes variables obtenidas, a lo largo del programa, por el equipo de psicólogos a cargo de la tutoría y el soporte emocional. Entre los hallazgos más importantes podemos mencionar:

Horarios que se adecúen al perfil del participante, ya que el público objetivo tiene diferentes actividades diarias que no puede interrumpir, por más interesado que esté en el programa. Por ejemplo, la inclusión de un turno noche significó un incremento del 31% en la asistencia. El turno de la mañana tuvo el porcentaje mas alto de asistencia.

Asegurar la preferencia de los participantes por la especialización que estudian; esto es clave pues en muchos programas se ofrecen especialidades de formación técnica con demanda de empleo local que no necesariamente son atractivas para los participantes (p.e. Carpintería en melamine) y por el contrario hay especialidades muy atractivas con poca demanda (p.e. Mecánica automotriz). Precisamente se pudo apreciar un menor desempeño en las personas que por un límite en los cupos de cada especialidad no fueron inscritos en su primera opción. Se recomienda compartir con los participantes las ventajas de cursar especialidades no tan populares y que sean ellos los que decidan inscribirse para que se comprometan con la beca.

La incorporación de actividades de monitoreo y soporte emocional a los alumnos, el mismo que se lleva acabo mediante llamadas telefónicas a cargo de psicólogas especializadas. Las personas que aceptaron las llamadas de monitoreo y soporte emocional mostraron un nivel de asistencia 55% más alto que los que no fueron contactados.

Así mismo el trabajo de monitoreo permitió identificar el nivel de motivación de cada participante, su estado emocional y los factores que limitaban su participación en el programa.

Se encontró que los participantes que participaban en el programa motivados por crecer y aprender nuevas habilidades tuvieron la asistencia más alta. En segundo lugar se encuentran aquellos que participan en el programa por una necesidad de pertenencia y aceptación en su comunidad o entorno familiar y por último los que necesitan ingresos inmediatos y por ello son los más propensos a abandonar un programa muy largo o en horarios que compiten con el trabajo.

El estado emocional de los participantes, al igual que la motivación, es un factor clave para el desempeño de los participantes. Los alumnos con muy bajos niveles de ansiedad tuvieron una asistencia 15% mayor que los participantes con mayores niveles de ansiedad.

Por ultimo, se identificaron diferentes elementos que limitan la participación de los alumnos, los cuales son problemas de conectividad, factores económicos, factores familiares y cantidad de tiempo disponible. Se encontró que los participantes con problemas de conectividad y falta de tiempo tienen el promedio de asistencia mas bajo.

Podemos agrupar en tres tipos los factores que influyen en la asistencia y el rendimiento de los participantes:

• Personales: corresponden a la motivación y salud emocional. Una motivación por crecer y desarrollarse como persona, y una baja ansiedad favorecen de manera significativa el rendimiento en el programa. Las mujeres evidencian mejores niveles de motivación y salud emocional.

• Propuesta de valor: corresponde a las características del programa con respecto a las expectativas de los participantes. La expectativa latente de los participantes a este tipo de programas es conseguir empleo y en particular en la operación minera, es por ello que su diseño debe incluir mecanismos de inserción laboral o emprendimiento. Adicionalmente la compatibilidad del horario de estudios con la actividad diaria y una buena conectividad permiten una mayor participación y desempeño.

• Soporte: actividades de tutoría y soporte emocional ayuda a los participantes a superar problemas cotidianos que pueden afectar su participación y rendimiento.

Finalmente, en base a estos hallazgos hemos elaborado un modelo para el diseño de un Programa de desarrollo de capacidades para pobladores del área de influencia de proyectos mineros.

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Quizás como preámbulo a ese libro que algún día escribirás, hoy en tu cumpleaños quiero describir tres características que marcan tus pasos en Stratedu, en las organizaciones que transformas y en tu familia. Hablo de tu creatividad, tu pasión y tu preocupación por la gente.

Las pocas horas de sueño (que quizás deberías aumentar) las transformas en planes y nuevas ideas. Cuando éramos niños, diseñabas búsquedas del tesoro con pistas que nos retaban a explorar lo desconocido. Luego vinieron las dudas vocacionales y tu metáfora sobre como cada carrera, experiencia o aprendizaje se convierte en una herramienta más de nuestra “cuchilla Victorinox” nos ayudó a enfrentar la incertidumbre. Ni que decir de tus creaciones culinarias, fotos artísticas o trabajos del futuro.

Patear las cajas que delimitan las ideas es tarea cotidiana. En esos momentos de abstracción, que a veces desconciertan a los que te rodean, estás más conectado que nunca con tu entorno, encontrando nuevas formas de transformar la realidad. Stratedu y todos tus proyectos previos son un ejemplo de eso, de tu creatividad dirigida a la solución de problemas y a la innovación.

Pero nada sería esta creatividad sin auténtica pasión. Ya sea la tecnología, la educación o tu familia, tu pasión se refleja en ideas nuevas, plasmadas en esquemas en tu cuaderno, notas en servilletas e individuales, o estimulantes discusiones. En pocas palabras (tuyas en otro contexto), “dentro de la cancha solo eres tú y tu pasión.” Pasión y emociones que motivan tu dedicación con cada proyecto que diriges. Eres, tomando otra cita tuya, “un hombre de sentimientos analógicos, innovando en un mundo digital.”

Más aun, tu creatividad y tu pasión se alimentan de tu coraje para cruzar la línea. Coraje que te llevó a lanzar tu propia empresa en un momento de cambios. Con creatividad y pasión has logrado transformarte a ti mismo, siguiendo el ritmo al que se transforman el mundo, las ideas y la tecnología.

Por último, aunque en realidad es tu mayor prioridad, la gente. Son incontables las personas que agradecen tu dedicación por ayudarlas a crecer. El talento, como siempre nos recuerdas, necesita de oportunidades, herramientas y confianza. Ese es el eje de Stratedu y de los proyectos que ocupan tu mente en estos últimos años. Has descubierto que “el rol del empresario en la sociedad es generar empleo y bienestar”, rol que desempeñas con incomparable determinación.

Sobre todo, eres optimista sobre lo que tú, Stratedu y la sociedad pueden lograr. Por eso formas equipos que alimentan tu creatividad, comparten tu pasión y compromiso con la gente. Porque el vaso hay que llenarlo de agua, pero no lo llenas solo, ni lo llenas solo para ti.

Steve Jobs dijo que “la innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”. Yo creo que tú nos has demostrado que ser un líder es más que eso. Ser un líder es poner la innovación al servicio de la gente, con auténtica pasión, responsabilidad y compromiso con la sociedad.

Hoy empiezas un nuevo año en el que seguirás transformándote, creando nuevas formas de desarrollar el talento, de darle oportunidades a los demás y de construir organizaciones al servicio de la gente. Siempre en movimiento, porque lo perfecto es enemigo de lo bueno y nada mejor que tu liderazgo para crecer con equidad.

¡Feliz Cumpleaños Otto!

Tu familia y tus amigos de Stratedu.

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El lenguaje y la creatividad como potenciales humanos. De acuerdo con Noriko Arai, ningún sistema de IA es capaz de “leer” o “comprender” textos. Todai, por ejemplo, busca y optimiza información a gran velocidad, y brinda respuestas estadísticamente correctas, pero no es capaz de comprender el contexto lingüístico. Esta es una de las principales limitaciones de la IA. A pesar de ello, su desempeño en las pruebas de opción múltiple (lenguaje) y la redacción de un ensayo estuvo por encima de la mayoría de los estudiantes.

El Reporte Mundial de Desarrollo (WDR 2018) del Banco Mundial señala que entre 40% y 50% de los estudiantes escolares a nivel mundial se desempeña por debajo del nivel satisfactorio en comprensión lectora. Noriko Arai dice que el problema es más grave cuando se toma en cuenta el poco nivel de pensamiento crítico en los estudiantes.

En ese sentido, potenciar el desarrollo del lenguaje desde la infancia, enfocar la educación en el desarrollo del pensamiento crítico y creativo es indispensable para superar esta crisis de aprendizaje y ser competitivos en el mundo laboral. Más aún, desarrollar habilidades emocionales, liderazgo y personalidades auténticas será fundamental para el futuro del trabajo y de la sociedad.

En el caso de las matemáticas, el desempeño de Todai fue muy superior al de los postulantes. Sin embargo, como señala la profesora Arai, no tenemos que preocuparnos por la automatización de cálculos matemáticos y análisis de datos; el potencial humano está en la capacidad de comprender y analizar problemas de manera estratégica y creativa.

¿Cómo logramos este desarrollo?

Un primer paso es repensar cómo evaluamos a los estudiantes. Las evaluaciones son un reflejo de las competencias que esperamos que desarrollen. Si bien las evaluaciones estandarizadas son útiles, evaluaciones integrales y personalizadas permiten desarrollar competencias más amplias. En segundo lugar, Noriko Arai, contra toda intuición, sugiere que potenciemos experiencias humanas más allá de la tecnología. Esta se debe usar de manera estratégica y en momentos puntuales de la experiencia educativa, pero el potencial humano se desarrolla a través de experiencias humanas y en sociedad. Las limitaciones de la IA están determinadas, en parte, por aquello que nos hace humanos.

Finalmente, la profesora Arai advierte: “No le tengamos miedo a los robots, tengamos miedo de los humanos robotizados”. En el 2021, Todoi intentará ingresar a la Universidad de Tokio por segunda vez.

Fuentes: Ted, Kyodo News y World Bank

Autor: Hans Frech La Rosa Master of Public Administration London School of Economics Consultor Senior Stratedu

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